R&D 기획 전문성이란 무엇인가 - 요구되는 지식과 역량

AI 시대, 관리한다는 것 - 7편

연구기획팀이라는 이름의 부서가 많은 회사에 있습니다. 그런데 그 부서가 실제로 하는 일은 회사마다 상당히 다릅니다.
어떤 회사에서는 과제 현황을 취합하고, 예산 집행률을 정리하고, 경영진 보고 자료를 만들고, 정부 과제 서류를 챙깁니다. 전부 반드시 필요한 일입니다. 이 일이 없으면 조직이 돌아가지 않습니다.
다만 이 일들에는 다른 이름이 더 맞습니다. 연구행정입니다.

같은 이름 아래 성격이 전혀 다른 두 가지 일이 섞여 있고, 이름이 같아서 구분이 안 됩니다. 그래서 그 자리에 어떤 사람이 필요한지도 정해지지 않습니다.

지난 편에서 일을 기능 단위로 나눠 보자고 했습니다. 오늘은 그중 하나를 정면으로 들여다보려고 합니다.

두 가지 다른 일이 같은 이름을 쓰고 있습니다

먼저 구분부터 하겠습니다.

이 시리즈 첫 편에서 나눈 구분과 정확히 같습니다. 앞의 것은 규정으로 처리되는 일이고, 뒤의 것은 판단으로 처리되는 일입니다.

문제는 두 일이 한 부서 안에 있을 때 거의 예외 없이 앞의 것이 뒤의 것을 밀어낸다는 점입니다. 보고 기한은 다음 주에 있고, 방향을 다시 보는 일은 기한이 없습니다. 기한 있는 일이 먼저입니다. 그렇게 몇 년이 지나면 기획팀은 실제로 행정팀이 되어 있습니다.

예전에는 이 자리가 크지 않았습니다

지난 편들에서 이야기한 것을 잠깐 다시 짚겠습니다.

목표가 회사 밖에 있던 시절에는 기획의 비중이 작았습니다. 무엇을 만들지가 이미 정해져 있었으니까요. 그때 필요한 전문성은 그 분야를 오래 다뤄본 경험이었습니다. 같은 문제를 여러 번 풀어본 사람이 빨리 풀었고, 그래서 경험이 곧 실력이었습니다.

지금은 목표를 우리가 정해야 합니다. 그리고 잘못 고른 것을 열심히 실행하는 것이 가장 큰 손실입니다.

그래서 이 자리의 무게가 달라졌습니다. 예전에는 실행을 지원하는 자리였는데, 지금은 무엇을 실행할지를 결정하는 자리입니다.

기획은 문서를 만드는 일이 아닙니다

여기가 이 글의 핵심입니다.

많은 조직에서 기획의 산출물은 문서입니다. 연초에 전략을 수립해서 보고하고, 그 문서가 확정되면 기획이 끝났다고 봅니다. 그 다음부터는 실행입니다.

무엇의 상태냐면, 지금 우리가 들고 있는 것 전체입니다. 우리가 정한 전략들, 진행 중인 과제들, 검토 중인 후보들, 보류해 둔 것들. 이것을 통틀어 하나의 묶음으로 봐야 합니다.

그리고 이 묶음은 가만히 있지 않습니다.

밖에서 계속 흔듭니다. 규제가 바뀌고, 경쟁사가 움직이고, 새로운 기술이 나오고, 원료 시장이 요동칩니다.

안에서도 계속 흔듭니다. 어떤 과제가 예상보다 잘 나오고, 어떤 과제가 막히고, 사람이 나가고, 예산이 줄어듭니다.

기획이 하는 일은 이 변화를 계속 받아서, 지금 조건에서 이 묶음이 여전히 최선의 조합인지를 확인하고 필요하면 조정하는 것입니다.

연초에 한 번 잘 짜는 일이 아니라, 계속 손보는 일입니다. 그래서 기획의 산출물은 문서가 아니라 지금 이 순간 우리가 들고 있는 조합 그 자체입니다.

이렇게 보면 기획이 왜 겸업으로 되지 않는지가 분명해집니다. 실험을 하면서 틈틈이 밖을 보고 조합을 조정할 수는 없습니다. 밖을 보는 일은 끊기면 의미가 없어집니다. 세 달 쉬었다가 다시 보면 그 사이에 무슨 일이 있었는지 모릅니다.

그리고 수단을 비교할 수 있어야 합니다

앞서 목표를 정하는 것과 그것을 어떻게 이룰지는 다른 질문이라고 했습니다. 이 두 번째 질문에 답하는 것도 기획의 일입니다.

어떤 기술이 필요하다고 정했을 때, 확보하는 방법이 여러 갈래입니다.

이 선택지들을 비교할 수 있어야 기획입니다. 그리고 비교하려면 각각을 알아야 합니다. 계약 조건에서 무엇을 봐야 하는지, 실사에서 무엇을 확인해야 하는지, 지식재산권을 어떻게 나누는지 같은 것들이요.

직접 개발밖에 모르는 사람에게 이 판단을 맡기면, 모든 답이 직접 개발로 나옵니다. 그것이 최선이어서가 아니라 그것밖에 비교 대상이 없어서입니다.

그럼 누가 무엇에 답합니까

여기까지 오면 자연스럽게 질문이 하나 생깁니다. 그럼 연구팀은 무엇을 합니까.

간단히만 말씀드리면 이렇습니다. 방향에 대한 책임은 기획 쪽에 있습니다. CTO와 연구기획이 그것을 정하고, 그 판단에 답합니다. 연구팀은 정해진 것을 수행하고, 그 수행에 답합니다.

이건 연구팀이 생각하지 말라는 뜻이 전혀 아닙니다. 오히려 실험실에서 나온 결과가 방향을 바꾸는 일은 R&D에서 대단히 흔하고, 그 신호가 위로 올라가는 통로는 반드시 열려 있어야 합니다.

다만 그 신호를 받아 방향을 다시 정하는 책임은 기획에 있습니다. 그리고 이 구분이 왜 중요한지, 구분이 없으면 어떤 일이 벌어지는지는 다음 편에서 따로 다루겠습니다. 이 시리즈에서 실무자에게 가장 직접적인 이야기가 될 것 같습니다.

정리하면

연구기획은 행정이 아닙니다. 취합과 보고는 필요한 일이지만 다른 일이고, 한 자리에 두면 기한 있는 쪽이 이깁니다.

기획의 산출물은 문서가 아니라 상태입니다. 우리가 들고 있는 전략과 과제의 조합이 지금 조건에서 여전히 최선인지를 유지하는 일입니다.

그리고 목표를 이루는 여러 수단을 비교할 수 있어야 합니다. 직접 개발만 아는 사람은 직접 개발만 제안합니다.

세 가지를 다 하려면 전업이어야 하고, 배워야 하고, 그 자리에 이름이 붙어 있어야 합니다. 앞선 글에서 이야기한 경력의 갈래 중 하나가 정확히 이것입니다.