지식 재정의; 축적과 활용 — 인텔리전스와 지식의 경계

실무 이야기 · AVDE

그 뉴스를 본 사람은 있었습니다

규제 개정 논의가 보도된 날을 되짚어 보면, 대체로 이렇습니다.
누군가는 그 기사를 봤습니다. "이거 우리 과제랑 관련 있지 않나" 하는 생각도 스쳤습니다. 바쁜 날이었고, 링크를 어딘가에 붙여두었거나 옆자리에 한마디 하고 지나갔습니다.
여덟 달 뒤 개정안이 확정되고 나서야 회사가 움직입니다. 그리고 회의에서 누군가 말합니다. "그거 작년에 나왔던 얘기잖아."
정보가 없었던 것이 아닙니다. 본 사람도 있었습니다. 없었던 것은 그 정보가 우리 계획의 무엇에 닿는지를 확인하는 경로입니다.
이번 글은 이 묶음의 마지막입니다. 지금까지 지식이 쌓이는 자리를 다뤘다면, 이번에는 그 지식을 살아 있게 만드는 입력 — 인텔리전스 — 을 다룹니다. 앞선 사례들과 같은 데이터 형태이고, 내용은 예시입니다.

먼저, 기준 하나를 세우겠습니다

이 묶음의 첫 글에서 기업의 지식을 이렇게 정의했습니다. 이미 겪은 시행착오를 조직에 남겨, 다음 사람이 그 위에서 시작하게 하는 것 전부.

이 정의를 정보에 대보면 경계가 나옵니다.

수집된 시점의 정보는 지식이 아닙니다. "경쟁사가 임상에 진입했다"는 기사는, 스크랩 폴더에 백 개가 쌓여도 다음 사람의 시행착오를 하나도 줄여주지 않습니다.

정보가 판단에 닿고, 그 반영이 기록될 때 지식이 됩니다. "그 소식으로 우리 전제가 흔들렸고, 과제 둘을 재검토해서 하나는 지속, 하나는 범위 조정을 결정했다" — 이것은 지식입니다. 3년 뒤 같은 종류의 신호가 왔을 때, 그때 무엇을 어떻게 판단했는지가 남아 있으니까요.

그러면 정보가 판단에 닿는 경로는 어떻게 생겼습니까. 사례로 보겠습니다.

출발점 — 전제가 감시 대상을 정합니다

전략·기획 사례에서 등록했던 전제를 다시 꺼내겠습니다. 2023년 12월, 포트폴리오를 확정하면서 함께 기록된 것입니다.

여기서 봐야 할 것은 감시 조건입니다. 무엇을 지켜봐야 하는지가 전제에서 나왔습니다.

정보 수집의 오랜 난제가 범위였습니다. 세상 모든 것을 볼 수는 없고, 그렇다고 담당자 관심사만 보면 구멍이 납니다. 전제가 그 답입니다. 우리 계획이 사실로 놓고 있는 조건들 — 그것이 흔들리는지를 알 수 있는 자리가 감시 대상입니다. 수집 범위에 근거가 생기는 것입니다.

신호가 들어와서 판단에 닿기까지

2024년 9월, 감시 조건에 신호가 걸립니다. 이후 과정을 순서대로 놓겠습니다.

전략·기획 사례에서 "전제 상태가 감시중으로 바뀌고 재검토가 상정되었다"고 한 줄로 지나갔던 장면의 안쪽이 이것입니다.

세 가지를 봐 주십시오.

사람에게 물어서 영향 범위를 만들지 않았습니다. ④에서 목록이 조회로 나왔습니다. 관계가 데이터로 있기 때문이고, 이것이 안 되면 담당자들에게 회람을 돌리고 회신을 기다리는 며칠이 생깁니다.

"영향 제한적"이라는 회신도 기록입니다. PRJ-2024-017은 결과적으로 아무것도 바꾸지 않았습니다. 그런데 검토했고 영향이 없다고 판단한 것 자체가 남습니다. 개정안이 확정되었을 때 "그때 검토는 했나"라는 질문에 답이 있고, 무엇보다 같은 신호를 두 번 검토하지 않습니다.

판단이 계보에 이어졌습니다. ⑧ 덕분에, 나중에 2024 포트폴리오 결정을 열어보면 그 결정이 이후 어떤 신호로 어떻게 조정되었는지가 한 줄기로 보입니다.

안에서 온 신호도 같은 문으로 들어옵니다

바깥 이야기만이 아닙니다. 실행 단계 사례의 전제를 기억하시면 —

규제 보도는 밖에서 왔고 시험성적서는 안에서 왔습니다. 출처만 다를 뿐, 전제에 닿아 판단을 부른다는 점에서 같은 신호입니다. 그래서 처리 경로도 하나입니다.

지금 대부분의 조직에서 이 둘은 다른 길로 다닙니다. 바깥 정보는 기획의 스크랩으로, 안쪽 이상은 과제 회의로. 그리고 바깥 것은 대체로 담당자 개인의 즐겨찾기와 메일함에 있어서, 회사가 지금 무엇을 지켜보고 있는지 아무도 모릅니다. 감시 조건이 전제에 붙어 있으면, 그 목록 자체가 회사의 공식 관심사가 됩니다.

이 구조가 만드는 장면

하나, 담당자가 바뀌어도 수집이 이어집니다.

무엇을 왜 보는지가 전제에 적혀 있으니, 신입이 맡아도 같은 것을 봅니다. 전임자의 즐겨찾기가 아니라 회사의 감시 조건이 기준이기 때문입니다.

둘, 같은 정보를 두 번 검토하지 않습니다.

신호마다 검토와 반영 이력이 붙어 있습니다. 석 달 뒤 같은 내용이 다른 매체로 다시 들어와도, "이미 검토됨 — 결과: 감시 유지"가 먼저 보입니다.

셋, 무관한 정보가 걸러집니다.

수집의 반대 문제 — 너무 많이 들어오는 것 — 도 전제가 풉니다. 감시 조건에 걸리지 않는 정보는 판단을 부르지 않습니다. 정보가 흐르는 양과 사람이 판단할 양이 분리됩니다.

넷, 전제가 해소되면 기회도 걸립니다.

전략·기획 사례의 보류 과제를 기억하시면 — 원료 2공급사 확보가 전제였고, 감시 조건은 구매팀 분기 보고였습니다. 공급사 인증이 확인되는 순간, 위험이 아니라 기회가 상정됩니다. 보류 과제가 재검토 대상으로 올라오는 것이죠. 감시는 나쁜 소식만 잡는 장치가 아닙니다.

AI의 자리

이 경로에서 기계가 잘하는 일과 사람이 해야 하는 일이 갈립니다.

정해진 자료원을 계속 훑고, 감시 조건에 걸리는 것을 걸러 오는 일 — 기계가 합니다. 사람이 감당할 수 없어서 못 하던 일이고, 지금은 됩니다.

걸러진 것이 실제로 우리 계획에 영향이 있는지 — 사람이 판단합니다. 그 과제를 아는 사람이 봐야 알 수 있는 일입니다. ⑥의 검토 회신이 그 자리입니다.

그리고 판단의 결과가 기록되는 것 — 이것이 구조가 하는 일입니다. 기계는 거르고, 사람은 판단하고, 구조는 흔적을 남깁니다. 규제가 바뀌었다고 반드시 계획을 바꿔야 하는 것도 아닙니다. 지켜보기로 하는 것도, 오히려 기회로 읽는 것도 판단이고, 어느 쪽이든 남으면 됩니다.

이것으로 그림이 닫힙니다

이 묶음의 첫 글에서 두 개의 축을 이야기했습니다. 인텔리전스, 그리고 전제가 함께 기록된 살아 있는 계획. 둘이 이어져야 반응한다고요.

이제 그 문장을 데이터로 채울 수 있습니다.

전략이 확정되며 전제가 남았고 (전략·기획 사례), 실험 회차마다 판단이 쌓였고 (실행 사례), 그 모든 것이 기술에 모였으며 (기술 사례), 바깥과 안의 신호가 전제를 두드려 판단을 갱신했습니다 (이번 글). 그리고 갱신된 판단에는 다시 전제가 붙고, 처음으로 돌아갑니다.

사람이 바뀌어도 이어지고, 바깥이 바뀌면 반응하는 것. 저희가 만들고 있는 것은 이 순환이고, 그 순환이 돌 수 있도록 지식이 쌓이는 자리를 정의한 것이 이 묶음의 내용이었습니다.

정리하면 이렇습니다.