프로젝트 유형별 관리 - 회사가 목표를 정하는 개발 프로젝트

DX·AIX 출발점 - 6

회사가 스스로 목표를 정하는 개발 프로젝트란

4편에서는 고객이 목표를 정하는 프로젝트를 다뤘습니다. 이 편은 반대입니다. 목표(目標)와 계속 여부를 회사 스스로 정하는 프로젝트입니다.
판별 질문은 이렇습니다. 이 프로젝트의 목표와, 계속할지 말지를 우리가 정하는가.
제약 자체 개발, 화장품 브랜드 신제품, 화학·소재 신소재, 전략수립, 신시장 개척, 타당성검토 등이 여기 속합니다. 개발을 직접 하지 않고 ODM에 맡기더라도, 목표를 우리가 정한다면 이 유형입니다.
4편과의 차이는 하나 더 있습니다. 이 유형의 프로젝트는 완료 자체가 목적이 아닙니다. 완료된 결과(신제품, 신기술, 신시장)를 이용해서 매출 증대, 원가 절감, 경쟁력 제고 같은 2차 목적을 이루는 것이 진짜 목적입니다. 그래서 프로젝트가 끝나도, 진짜 평가는 그 뒤에 이루어집니다.

속성에 맞는 관리를 갖춰야 합니다

이 유형에는 정해진 정답이 없습니다(3편). 이유는 프로젝트마다 속성(屬性)이 다르기 때문입니다.

한 조직 안에서도 서로 다른 속성의 프로젝트가 동시에 진행됩니다. 연구원 1인이 복수(複數)의 프로젝트에 참여하는 것도 흔합니다. 그래서 조직마다, 프로젝트마다 중점관리점이 다릅니다(2편).

관리를 설계하려면 프로젝트를 몇 가지 축으로 나눠 봐야 합니다.

수행방법 축은 0편에서 다룬 계획 갱신의 선택지가, 여기서는 프로젝트 자체의 속성으로 다시 등장한 것입니다.

이 축을 실제 관리 기법으로 옮기면 이렇게 됩니다.

불확실성이 크면, 일정이 아니라 성과의 단계를 관리합니다. 목표 물성에 어디까지 도달했는지, 세운 가설 중 몇 개를 검증했는지가 "몇 월 며칠까지 끝나는가"보다 의미 있는 정보입니다.

반복되는 유형이라면, 템플릿으로 계획 수립의 부담을 줄입니다. 4편에서는 고객사가 이미 정한 표준을 옮기는 것이 시작이었습니다. 여기서는 반대로, 회사가 반복해 온 유형에 한해 스스로 표준을 만들어 매번 새로 계획을 짜는 부담을 줄이고, 계획의 질도 일정 수준으로 확보합니다.

예를 들어 제약의 제네릭 개발은 신약 개발과 달리 절차와 요건이 상당 부분 정형화되어 있습니다. 매번 새로 계획을 짜는 대신, 회사가 반복해 온 유형에 맞는 표준 템플릿을 만들어 두면 계획 수립의 부담이 줄고, 빠뜨리는 항목 없이 계획의 질도 일정 수준으로 확보됩니다.

비용이 대부분 O/H라면, 관리하지 않는 것이 맞습니다. 참여 인력의 인건비가 간접비로 처리되는 경우가 많은 이 유형에서, 프로젝트별 비용을 굳이 나눠 관리하려 하면 부담만 커지고 실익이 없습니다. "관리하지 않음도 기법"이라는 2편의 원칙이 여기서 가장 분명하게 적용됩니다.

정성적인 사항이 진행 상황입니다. 연구성과, Issue & Risk 같은 정성 항목이 일정·비용 같은 정량 항목보다 이 유형에서는 더 중요합니다(2편).

시스템은 입력 부담을 최소화하는 데 초점을 둡니다

1편에서 다룬 원칙이 이 유형에서 특히 무겁게 작동합니다. 트랜잭션 업무는 시스템 입력이 곧 업무 수행이지만, 프로젝트성 업무는 실제 수행(실험, 검토)과 시스템 기록이 분리되어 있어, 시스템 운영 자체가 업무 위에 얹히는 추가 부담입니다.

이 유형은 참여형태가 겸임인 경우가 많아서 이 부담이 더 크게 느껴집니다. 연구도 하고 프로젝트 관리도 함께 해야 하기 때문입니다. 그래서 시스템을 설계할 때는, 사용자가 감당할 수 있는 입력 부담이 어디까지인지를 반드시 먼저 확인해야 합니다.

계획은 인텔리전스와 긴밀하게 연계되어야 합니다

이 유형의 프로젝트는 계획의 최신성(最新性)이 생명입니다. 목표를 스스로 정하는 만큼, 그 목표가 여전히 맞는지는 오직 밖에서 들어오는 정보로만 확인할 수 있기 때문입니다.

경쟁사의 움직임, 기술의 출현, 시장의 변화가 그 정보입니다. 2편에서 관리 항목의 하나로 다룬 Intelligence가 바로 이것입니다. 이 정보와 계획이 긴밀하게 연계되어 있어야, 신호가 들어왔을 때 계획을 언제든 다시 볼 수 있습니다.

연계가 느슨하면, 신호는 들어와도 계획에 닿지 못하고 묻힙니다. 1편에서 다룬 대로 Plan은 계속·변경·폐기·보류 중 하나로 움직여야 하는데, 그 움직임의 출발점이 바로 이 연계입니다.

AI를 적용하려면 마스터 관리가 먼저입니다

프로젝트와 관련된 자원 — 산출물, 참여 인력, 외부 전문 벤더 — 이 기업 차원의 자산이 되려면, 그리고 온톨로지(Ontology) 같은 AI 기술을 활용해 제대로 된 성과를 거두려면, 이 자원에 대한 표준화가 먼저입니다.

이걸 가능하게 하는 것이 다음 편에서 다룰 기초 데이터(마스터)입니다. 표준화가 갖춰지지 않은 채로는, 아무리 자원이 쌓여도 기업의 자산으로 연결되지 않습니다.

정리 — 목표를 스스로 정하므로, 판단의 이유가 곧 자산입니다

회사가 스스로 목표를 정하는 프로젝트는 완료 자체가 아니라 그 결과의 2차 목적이 진짜 목적이고, 속성이 프로젝트마다 달라 정답이 없습니다. 그래서 속성에 맞는 관리, 입력 부담을 고려한 설계, 그리고 무엇보다 외부 정보와 긴밀하게 연계해 계획을 최신 상태로 유지하는 것이 핵심입니다.

이렇게 쌓인 판단의 기록도 결국 기초 데이터 위에서 의미를 가집니다. 다음 편에서는 시스템 구축에서 흔히 간과되는 기초 데이터를 다루겠습니다.

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