관리 대상 업무 이해 - 프로젝트성 업무는 어떻게 나뉩니까

DX·AIX 출발점 - 3

1편에서 업무를 Plan의 유무로 나눴습니다. 목표를 향한 Plan이 있으면 프로젝트성 업무이고, 이벤트가 발생하는 시점에 정해진 절차대로 진행되면 트랜잭션 업무입니다.
그런데 프로젝트성 업무끼리도 관리 방식은 같지 않습니다. 후보 물질을 탐색하는 과제와, 고객과 계약해 사양이 정해진 개발 과제를 같은 양식으로 관리하면 어느 한쪽은 반드시 어긋납니다.
그래서 관리체계를 구축하기에 앞서, 프로젝트 자체를 유형으로 나눠야 합니다. 이 편에서는 그 기준과, 유형에 따라 관리 항목과 기법을 선택하는 방법을 다룹니다.

프로젝트는 다양한 성격의 세부 활동(Activity)으로 구성됩니다

유형을 나누기 전에 먼저 정리할 것이 있습니다. 프로젝트는 하나의 덩어리가 아니라 여러 세부 활동으로 이루어집니다.

실험, 시장조사, 문헌조사처럼 연구 현장에서 매일 이루어지는 일은 프로젝트가 아니라, 프로젝트의 목표를 달성하기 위해 수행하는 세부 활동, 곧 Activity입니다.

판별(判別)하는 질문은 하나입니다. 이 일은 자기 목표를 가지는가, 아니면 상위 프로젝트의 목표를 위한 수단인가. 실험 한 건은 후자입니다.

실험은 자주 반복되지만, 매번 다른 가설과 조건으로 수행됩니다. 이벤트가 발생한 시점에 정해진 절차대로 진행되는 트랜잭션 업무와도 다릅니다.

관리 방식도 다릅니다. 프로젝트는 목표와 Plan, 그리고 문제와 위험(Issue & Risk)을 봅니다. Activity는 무엇을 했고 무엇이 나왔는지를 기록하는 것이 중심이고, 실험이라면 연구노트가 그 역할을 합니다.

일정도 촘촘한 기간 관리가 아니라, 완료 여부만 확인하는 정도로 충분한 경우가 많습니다.

이 둘을 하나로 뭉뚱그리면 연구원은 연구노트에 쓰고, 프로젝트 관리 시스템에 또 입력하게 됩니다. 이중 입력입니다.

다만 경계가 절대적인 것은 아닙니다. 시장조사 업무의 규모가 커서 별도 팀과 예산을 갖고 수행된다면, 서브프로젝트가 될 수 있습니다. 어디서 자를지는 조직의 관리 목적에 따라 정해집니다.

프로젝트는 무엇으로 나뉩니까

프로젝트 유형을 나누는 기준은 두 층입니다. 프로젝트 자체의 속성, 그리고 경영진이 무엇을 중시하는가입니다.

프로젝트 자체의 속성 ① 불확실성(不確實性)과 목표가 정해지는 방식

실제 프로젝트는 탐색형에서 수주형까지 다양한 스펙트럼(Spectrum)에 걸쳐 있어, 유형을 절대적으로 구분하기는 어렵습니다. 0편에서 관리 방식을 크게 둘로 나눈 것도 이 스펙트럼의 양 끝을 짚은 것입니다.

기업이 자체적으로 투자를 결정한 탐색·Research형 프로젝트는, 기술과 경쟁 환경이 바뀌면 목표와 방법, 투자 규모까지 다시 판단할 수 있습니다. 그래서 기준인 계획 자체를 상황에 맞게 갱신하는 관리, 곧 Allostatic한 관리가 맞습니다.

반면 고객과의 계약으로 목표와 납기가 정해진 수주형(건설, 조선 등)은 계약 조건을 지키는 것이 전제입니다. 정해진 계획을 기준으로 실적을 확인하고 지연을 만회하는 관리, 곧 Homeostatic한 관리가 맞습니다.

정부 과제나 출연연의 과제도 이쪽에 가깝습니다. 협약과 규정에 따라 관리해야 하므로 관리의 성격은 수주형과 유사합니다. 자세한 내용은 출연연 편(10편)에서 다루겠습니다.

프로젝트 자체의 속성 ② 규모

기간과 참여 인원입니다. 규모가 크면 하위 프로젝트로 나뉠 수 있고, 참여 인원별 업무와 연구비에 대한 관리도 촘촘해질 여지가 커집니다.

경영진의 관점 — 주요 관리점

같은 유형의 프로젝트도, 경영진이 무엇을 중점적으로 보느냐에 따라 관리가 달라집니다. 일정 준수, 목표 수준(성능·사양) 달성, 투입 비용 중 무엇이 가장 중요한지는 경영진의 관점에 따라 다릅니다.

유형이 다르면 관리 항목이 달라집니다

프로젝트를 관리하는 항목은 대개 여섯 가지입니다.

한 기업 안에서는 서로 다른 유형의 프로젝트가 동시에 진행됩니다. 특히 R&D 조직의 연구원은 연구 업무와 프로젝트 관리 업무를 함께 수행해야 하고, 한 사람이 여러 프로젝트에 동시에 참여하기도 합니다. 관리 항목을 정할 때 이 점을 고려하는 것이 중요합니다.

이런 상황에서 모든 유형에 여섯 항목을 촘촘하게 적용하면, 입력 부담이 연구원에게 그대로 돌아갑니다. 입력이 비면 시스템이 비고, 빈 시스템은 관리가 되지 않습니다.

그래서 유형에 따라 관리 항목을 선택합니다. 내부 투자 결정으로 진행되는 탐색·Research형 프로젝트는 일정, 연구비 같은 정량적 항목보다 연구 성과, Issue & Risk, 외부 기술·경쟁사 동향 같은 정성적(定性的) 항목이 더 중요합니다. 계속 투자할지, 방향을 바꿀지 판단하는 근거가 여기서 나오기 때문입니다.

이는 0편에서 계획 대 실적, 곧 Progress Status 확인만으로는 부족하다고 한 이유이기도 합니다.

수주형과 정부·출연연 과제는 계약 또는 협약·규정에 따라 일정과 비용을 관리하는 것이 중심입니다.

같은 항목도 기법이 달라집니다

항목을 골랐다면, 그 항목을 어떤 기법(技法)으로 관리할지도 유형에 따라 고릅니다.

Milestone은 결과를 확인하는 주요 시점, Activity는 목표를 위한 세부 활동, Task는 완료 여부를 체크하는 작업 단위입니다.

문서, Issue & Risk, Intelligence도 공유 범위, 중요도, 분류 기준 같은 기법을 유형에 맞게 골라 적용합니다.

유형에 따라 이런 형태의 조합이 나올 수 있습니다. 예를 들면 다음과 같습니다.

어디까지나 예시이며, 경영진이 무엇을 중점적으로 보는지에 따라 달라질 수 있습니다.

여기서 눈여겨볼 것은 "관리하지 않음"도 기법이라는 점입니다. 아직 답할 수 없는 항목까지 채우도록 요구하면 부담만 커지기 때문입니다.

현장 예시 — 같은 신규 개발 과제, 다른 관리

한 연구소에서 두 과제가 동시에 진행되고 있다고 가정해 보겠습니다. 하나는 신소재 후보 물질을 탐색하는 Research형 과제이고, 다른 하나는 고객과 계약해 요구 사양과 납기가 정해진 개발 과제입니다.

두 과제에 똑같이 월별 진도율, 비목별 집행 현황, 정기 보고를 요구하면 어떻게 될까요.

Research형 과제에서는 진도율이 의미를 잃습니다. 후보 물질 열 개를 시험해 아홉 개를 접었다는 사실만으로는, 얼마나 진행되었는지 알 수 없습니다. 접은 이유를 봐야 합니다.

비목별 집행도 채우기 어렵습니다. 무엇을 얼마나 쓸지가 아직 정해지지 않은 단계이기 때문입니다.

이 과제에서 물어야 할 것은 "계획대로 갔는가"가 아닙니다. 무엇을 접었고 왜 접었는지(Issue & Risk), 새로 나온 외부 기술 정보가 방향에 영향을 주는지(Intelligence)입니다.

반대로 고객과 계약한 개발 과제는 사양 충족 여부, 납기 Milestone, 투입 비용이 중심입니다. 여기서는 진도율과 비목별 집행이 제 역할을 합니다.

정리 — 유형을 나눈 뒤에 항목과 기법을 고릅니다

프로젝트에는 속성에 따라 다양한 유형이 있고, 유형별로 최적의 관리체계를 갖추어야 합니다.

프로젝트 안의 Activity는 프로젝트와 구분해서 기록합니다. 프로젝트는 불확실성과 목표가 정해지는 방식, 규모, 경영진의 관점으로 유형을 나눕니다. 그다음에 유형에 맞는 관리 항목과 기법을 고릅니다.

이렇게 하면 연구원의 입력 부담(업무 로드)이 줄어 입력이 꾸준히 이어지고, 그 덕분에 진행 현황을 경영진과 공유하기도 쉬워집니다. 업무 생산성에 도움이 되는 이유입니다.

다음 편부터는 이 기준을 업종별로 적용합니다. 첫 번째로 성장 단계의 벤처가 어떤 유형의 프로젝트를 갖고 있고, 무엇부터 관리해야 하는지 살펴보겠습니다.

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