주간·월간 회의는 무엇을 하는 자리입니까 — 상황 공유와 이슈 논의

AI 시대의 MOT - 5

두 시간 동안 무엇이 확인되었습니까

월간 경영회의가 끝났습니다. 두 시간이 걸렸습니다.
여러 부서가 돌아가며 발표했고, 질문도 몇 차례 오갔고, 몇 가지는 다음에 다시 보기로 했습니다.
그러면 이 회의에서 무엇이 확인되었습니까.
각 부서가 계획대로 가고 있는지는 확인되었습니다. 그런데 그 계획 자체가 여전히 맞는지는 어떻습니까.

전략은 수립 당시의 전제 위에 서 있습니다

전략을 세울 때 여러 가지를 가정했습니다.

시장이 이만큼 커질 것이다, 이 기술이 주류가 될 것이다, 규제는 이 정도일 것이다. 이런 근거, 곧 전제 위에 방향이 정해졌습니다.

그 전제는 계속 흔들립니다. 그러니 전략도 계속 지켜보고 고쳐야 합니다.

여기까지는 누구도 이견이 없습니다. 문제는 그 일을 실제로 무엇이 하고 있느냐입니다.

전략이 상황 변화에 어떻게 대응할지를 논의하는 자리가 회의입니다

회의는 원래 그 일을 하는 자리입니다.

바깥이 어떻게 바뀌었는지 확인하고, 그것이 우리 계획에 어떤 영향을 주는지 따지고, 무엇을 바꿀지 정하는 것. 사람이 모여야 되는 일입니다.

그리고 그 외에 전략이 다시 검토되는 경로는 사실상 없습니다.

시스템에는 과제와 예산과 진도가 들어 있습니다. 전략이 여전히 맞는지를 보여주는 화면은 없습니다.

그래서 회의가 유일한 수단입니다. 그러면 그 수단이 제 역할을 하고 있는지 봐야 합니다.

회의 안건은 어떻게 정해집니까

회의 며칠 전에 안건이 메일로 옵니다. 준비팀이 만들었습니다.

참석자는 자기 몫을 준비합니다. 자료를 만들고, 숫자를 정리하고, 발표 순서를 잡습니다.

여기서 점검 항목이 정해집니다. 안건에 오른 것이 그날 확인될 것이고, 오르지 않은 것은 확인되지 않습니다.

준비팀이 잘못 고르는 것이 아닙니다. 무엇이 올라와야 하는지가 정해져 있지 않으니, 아는 것 중에서 고를 수밖에 없습니다.

그래서 빠진 것이 있어도 빠졌다는 사실이 드러나지 않습니다.

회의는 진행 확인으로 채워집니다

안건의 대부분은 진행 상황입니다.

어디까지 왔는지, 일정은 지켜지는지, 예산은 얼마나 썼는지. 발표하고, 주관자가 질문하고, 답변합니다.

이것도 필요한 일입니다. 다만 이것은 계획대로 가고 있는지를 보는 것입니다.

계획 자체가 맞는지는 다른 질문입니다.

"전략이 여전히 유효합니까"는 언제 논의됩니까

두 시간짜리 회의에서 이 질문이 나오는 일은 드뭅니다.

이유가 있습니다. 이 질문은 누구의 안건도 아니기 때문입니다.

각 부서는 자기 일을 보고합니다. 전략 전체가 맞는지는 어느 부서의 소관도 아닙니다. 기획 부서는 전략을 세울 때까지가 자기 일이었고, 세우고 난 뒤에는 각 부서가 실행합니다.

그 사이에 전략 자체를 보는 자리가 비어 있습니다.

이슈는 보고 자료에 섞여 지나갑니다

변화의 신호가 아예 안 들어오는 것은 아닙니다.

발표 자료 어딘가에 한 줄이 들어갑니다. "원료 수급에 다소 우려가 있음." 발표자는 언급하고 넘어갑니다.

질문이 나오면 잠깐 논의됩니다. 안 나오면 그대로 지나갑니다.

그리고 그 한 줄은 어디에 남습니까. 발표 자료 안입니다. 이슈 목록에 들어가지 않고, 다음 회의에서 다시 확인되지도 않습니다.

묻히는 편이 유리하기도 합니다

한 가지 더 있습니다.

이슈를 크게 말하면 추궁이 따라옵니다. 왜 미리 대비하지 않았느냐, 대책은 무엇이냐.

결과로 평가받는 구조에서는 이슈를 작게 말하는 것이 합리적인 행동이 됩니다.

그래서 신호는 자료 안에 한 줄로 들어가고, 아무도 묻지 않으면 다행인 것이 됩니다.

검토 회의를 여는 조건이 없습니다

전략을 다시 보는 회의가 아예 없는 것은 아닙니다.

특별한 이슈가 생기면 엽니다. 시장에 큰 변화가 있거나, 규제가 크게 바뀌거나, 경쟁 구도가 뒤집히면요.

그런데 무엇이 특별한 이슈인지가 정해진 적이 없습니다.

그래서 어지간해서는 아무것도 특별해지지 않습니다. 검토 회의는 거의 열리지 않습니다.

모니터링이 안 되는 것이 아니라, 시작되지 않는 것입니다.

결국 그때그때 관리되고 있습니다

여기까지를 정리하면 하나로 모입니다.

네 칸이 모두 그때그때입니다.

그리고 이 방식에는 특징이 하나 있습니다. 안 했을 때 표시가 나지 않습니다. 정해진 것이 없으니 빠뜨려도 빠뜨린 것이 아닙니다.

회의가 하는 일은 두 가지입니다

여기서 처음 질문으로 돌아가 보겠습니다. 회의는 무엇을 하는 자리입니까.

하는 일을 늘어놓으면 두 가지로 정리됩니다.

상황 공유가 시간을 거의 다 씁니다. 그리고 가장 중요한 일이 남는 시간에 밀려 있습니다.

상황 공유가 회의의 일이어야 합니까

여기서 물어볼 것이 있습니다.

상황을 공유하려고 사람을 모아야 합니까. 지금은 다른 방법이 없으니 회의에서 합니다. 자료를 만들고, 발표하고, 질문으로 확인합니다.

그 상황이 다른 데 있다면 어떻습니까. 각자 미리 보고 오면 됩니다. 회의에서는 이슈만 논의하면 됩니다.

회의를 없애자는 것이 아닙니다. 사람이 모여야 풀리는 일이 있고, 그건 회의에서만 됩니다.

다만 지금은 가장 중요한 일이 시간 할애를 못 받고 있습니다.

그러면 그 "다른 데"는 무엇이어야 합니까.

다음 편에서 볼 것

여기까지가 진단입니다.

방법론의 산출물은 관리되지 않고, 전략은 평가되지 않으며, 유효한지 확인할 방법이 없고, 결국 그때그때 관리됩니다.

그러면 무엇이 정해져 있어야 합니까.

다음 편부터는 그 이야기를 하겠습니다. 회사는 사람의 집합이 아니라 기능의 집합이라는 것이 무슨 뜻인지부터 보겠습니다.

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