전략의 유효성은 무엇으로 검증합니까 — 정보의 수집과 반영

AI 시대의 MOT - 4

중장기 전략을 세운 지 2년이 지났습니다.
경영회의에서 누군가 묻습니다. "그 전략, 지금도 유효합니까."
무엇을 보고 답하시겠습니까.

과제 진도표를 볼 수 있습니다. 예산 집행률도 있습니다. 그런데 그건 계획대로 가고 있는지를 보여줄 뿐입니다. 계획 자체가 여전히 맞는지는 다른 질문입니다.

전략은 세울 때의 상황 위에 서 있습니다

전략을 세울 때 여러 가지를 봤을 겁니다.

시장이 얼마나 커질지, 어떤 기술이 주류가 될지, 규제가 어디로 갈지, 경쟁사가 무엇을 준비하는지.

그 판단들 위에 방향이 정해졌습니다. 전략은 그것들이 대체로 맞다는 가정 위에 서 있습니다.

그중 하나가 크게 틀어지면 전략도 다시 봐야 합니다. 당연한 이야기입니다.

확인하려면 그동안 무엇이 바뀌었는지 알아야 합니다

그래서 "지금도 유효한가"에 답하려면 먼저 알아야 할 것이 있습니다.

2년 동안 바깥에서 무슨 일이 있었는가.

그리고 그중 무엇이 우리 전략을 건드리는가.

이걸 아는 사람이 회사에 있습니까. 대개는 없습니다. 각자 자기 영역에서 아는 것은 있는데, 그것을 모아 전략과 대조해 본 사람이 없습니다.

과제는 그나마 낫습니다. 책임자가 있어서 자기 과제와 관련된 것은 챙깁니다. 전략에는 그 자리가 없습니다.

정보는 개인의 경로로 들어옵니다

정보가 안 들어오는 것은 아닙니다.

A는 업계 뉴스레터를 구독합니다. B는 학회에 다녀와서 듣고 옵니다. C는 거래처 영업사원에게 듣습니다. D는 특허 검색을 가끔 돌려 봅니다.

네 사람이 각자의 경로로, 각자의 관심사를 따라 정보를 접합니다.

회사가 정해준 것이 아닙니다. 개인이 알아서 만든 방식입니다. 그래서 그 사람이 휴가를 가면 그 경로는 쉬고, 퇴사하면 통째로 사라집니다.

그래서 무엇을 안 보고 있는지 모릅니다

이것이 더 곤란한 부분입니다.

개인이 각자 챙기면 커버리지에 구멍이 생겨도 구멍이 있다는 사실이 안 보입니다.

규제 동향은 누가 보고 있습니까. 원료 시장은요. 대체 기술은요. 전방 산업의 투자 계획은요.

물어보면 "아마 누가 보고 있겠지" 정도의 답이 돌아옵니다. 정해진 적이 없으니 확인할 방법도 없습니다.

정보를 더 잘 모으자는 이야기가 아닙니다. 누가 무엇을 보기로 되어 있는지를 정하자는 이야기입니다.

파급이 있다는 것은 무엇을 뜻합니까

들어온 정보 중 어떤 것이 중요합니까.

우리 전략이 딛고 선 것을 건드리는 정보입니다.

시장이 이만큼 클 것이라고 봤는데 그 전망이 바뀌었다면 중요합니다. 이 기술이 주류가 될 것이라고 봤는데 다른 쪽으로 가고 있다면 중요합니다.

반대로 업계에 큰 뉴스라도 우리 전략과 닿지 않으면 그냥 뉴스입니다.

즉 중요도는 그 정보 자체가 아니라 우리 전략과의 관계에서 정해집니다.

그런데 무엇을 딛고 섰는지 적혀 있지 않습니다

여기서 막힙니다.

전략 문서에는 결론이 적혀 있습니다. 어느 방향으로 갈지, 어떤 기술에 투자할지, 무엇을 언제까지 할지.

그 판단이 무엇을 전제하고 있었는지는 대개 적혀 있지 않습니다.

시장 전망 수치는 표에 들어가 있을 수 있습니다. 그런데 그것이 어느 정도로 틀어지면 방향을 다시 봐야 하는지는 없습니다. 적어두는 칸 자체가 없습니다.

그래서 판단이 개인의 감에 맡겨집니다

무엇을 건드리는지가 적혀 있지 않으니, 정보를 접한 사람이 매번 새로 판단합니다.

경험이 많은 사람은 잘 알아챕니다. 그 자리에 오래 있었던 사람은 "이거 우리 전략이랑 걸리는데" 하고 압니다.

그렇지 않은 사람은 지나칩니다. 나쁜 뜻이 아니라 알 수가 없습니다.

그리고 중요하지 않다고 본 판단은 어디에도 남지 않습니다. 나중에 그 정보가 결정적이었던 것으로 드러나도, 누가 언제 그것을 보고 넘겼는지 알 수 없습니다.

반대도 있습니다. 별것 아닌 것을 크게 본 사람이 회의를 잡으면 조직이 거기에 끌려갑니다. 무게를 재는 기준이 없으니 목소리가 큰 쪽으로 기웁니다.

네 단계가 전부 개인 재량입니다

정리하면 이렇습니다.

잘하는 사람이 그 자리에 있으면 돌아가고, 아니면 안 돕니다. 그리고 안 돌아도 티가 나지 않습니다. 전략 문서는 그대로 있으니까요.

그러면 무엇을 평가해야 합니까

여기서 앞 편의 이야기와 만납니다.

결과로 평가하면 이 흐름이 보이지 않습니다. 몇 해 뒤 성과로 나타날 때쯤이면 이미 늦었고, 그 결과에는 운도 섞여 있습니다.

평가해야 할 것은 반응입니다.

마지막 줄이 중요합니다. 결과에는 운이 섞이지만, 제때 움직였는지에는 운이 섞이지 않습니다. 조직의 실력만 나타납니다.

그리고 검토한 결과 영향이 없다고 판단했다면, 그것도 흐름이 돈 것입니다. 아무것도 하지 않은 것과는 다릅니다.

다음 편에서 볼 것

그런데 이런 반문이 나옵니다.

"들어오는 정보가 하루에도 수십 건인데, 그걸 다 절차대로 처리하면 일이 됩니까."

맞는 걱정입니다. 다만 모든 정보를 다루자는 것이 아닙니다. 기준이 미리 정해져 있으면 걸러집니다. 그 기준이 무엇인지는 뒤에서 따로 보겠습니다.

다음 편에서는 회의를 보겠습니다. 정기 회의가 열려야 이슈가 생기는 구조, 그리고 그것이 왜 시스템을 무력하게 만드는가입니다.

관련 글

[AI 시대의 MOT · 2편] 과제는 평가받는데, 전략은 무엇으로 평가합니까 — 결과 평가와 역할 평가

[AI 시대의 MOT · 1편] 기술경영 방법론을 적용한 기획서 — 어떻게 관리되고 있습니까

[이론과 현장] 법인의 기억은 어디에 있습니까 — 디지털 엔터프라이즈