계획이 아직 유효합니까 — 알로스타시스와 기획의 역할

이론과 현장 - 6

R&D 관리는 오랫동안 계획 대비 실적을 보는 일이었습니다.
언제까지 무엇을 하기로 했고, 지금 어디까지 왔는가. 차이가 나면 그것이 관리 대상이었습니다.
그런데 요즘은 다른 질문이 앞에 옵니다.
그 계획이 아직 유효한가.
계획대로 가고 있는데 그 계획이 이미 틀렸다면, 잘 가고 있는 것입니까.

항상성과 알로스타시스

생리학에 두 개념이 있습니다.

운동을 시작하면 심박이 올라갑니다. 힘들어져서 올라가는 것이 아니라, 힘들어질 것을 예상해서 미리 올립니다.

항상성은 벗어나면 되돌리고, 알로스타시스는 벗어날 것을 알고 미리 옮깁니다.

그리고 알로스타시스는 외부를 봅니다. 내부의 값을 지키는 것이 아니라, 환경이 어떻게 변할지를 파악하고 그에 맞춰 내부를 조정합니다.

그때는 항상성이 맞았습니다

기업 관리가 항상성 쪽으로 만들어진 데는 이유가 있습니다.

환경이 잘 변하지 않았습니다

산업에 들어가려면 산업자본이 필요했습니다. 공장을 짓고 설비를 갖춰야 했고, 그 자체가 장벽이었습니다.

경쟁자가 정해져 있었습니다. 같은 장벽을 넘은 소수였고, 서로 누군지 알았습니다.

그리고 산업 간 경계가 분명했습니다. 화장품 회사는 화장품을 하고, 전자 회사는 전자를 했습니다. 인접 산업에서 갑자기 진입하는 일이 드물었습니다.

그래서 계획이 오래 유효했습니다

환경이 완만하게 변하니 계획을 한 번 수립하면 한동안 유효했습니다.

그러면 계획대로 가는지를 보는 것이 맞는 관리였습니다. 벗어나면 되돌리고, 벗어난 만큼이 관리 대상이었습니다.

외부에서 오는 위협이 예외적이었기 때문에, 그것을 다루는 것이 별도의 이론이 될 정도였습니다.

그때는 항상성이 틀린 방식이 아니었습니다.

지금은 환경이 계속 변합니다

그 조건이 하나씩 무너졌습니다.

진입 장벽이 낮아졌습니다. 기술이 표준화되고 범용화되면서, 설비와 자본을 갖추는 일이 예전만큼 어렵지 않습니다.

산업 간 경계도 무너졌습니다. 전혀 다른 영역에서 우리 시장으로 진입합니다. 누가 경쟁자인지를 사전에 알 수 없습니다.

그리고 변화의 속도가 빠릅니다. 규제가 개정되고, 고객사 요구가 달라지고, 기술이 바뀝니다.

그러면 계획이 빠르게 진부해집니다

연초에 세운 계획이 몇 달 만에 전제가 흔들립니다.

그런데 관리는 여전히 그 계획과 얼마나 차이 나는지를 봅니다. 차이는 커지고, 그 차이가 무엇을 뜻하는지는 아무도 모릅니다.

계획이 잘못된 것인지, 환경이 변한 것인지 구분되지 않습니다.

계획이 살아 있어야 합니다

여기서 관리의 대상이 달라져야 합니다.

계획과의 차이가 아니라, 계획이 서 있는 전제를 봐야 합니다.

과제는 가정 위에 서 있습니다

이 기술이 이 시점에 나온다. 이 규제가 이런 방향으로 간다. 이 시장이 이만큼 열린다.

계획은 이런 가정 위에 세워집니다. 그리고 그 가정의 출처는 밖에서 온 정보입니다.

정보가 바뀌면 전제가 바뀌고, 전제가 바뀌면 계획이 바뀝니다.

그런데 그 연결이 없습니다

외부 정보는 들어옵니다. 누군가 확인하고, 회의에서 공유하고, 자료로 돌립니다.

그런데 그것이 어느 과제의 어느 전제를 건드리는지가 안 보입니다.

계획서에는 목표와 일정과 예산이 있습니다. 무엇을 그대로일 거라고 보고 그렇게 계획했는지는 대개 적혀 있지 않습니다.

그러면 정보가 바뀌어도 무엇이 걸리는지 알 수 없습니다.

실시간으로 알 필요는 없습니다

규제가 바뀌는 것을 그 즉시 알 수는 없습니다. 그리고 그럴 필요도 없습니다.

필요한 것은 바뀌었을 때 무엇이 걸리는지 아는 것입니다.

빨리 아는 것보다 걸리는 곳을 아는 것이 먼저입니다. 연결이 없으면 빨리 알아도 소용이 없습니다.

기획이 이벤트에서 상태로

기획은 과거에 한 번 하는 일이었습니다. 연초에 계획을 세우고 나면 그다음은 실행이었습니다.

지금은 계속하는 일입니다. 환경이 계속 변하니 계획도 계속 다시 봐야 합니다.

그런데 계속하는 일이 되려면 자리가 있어야 합니다.

외부에서 무엇이 들어왔고, 그것이 어느 과제의 어느 전제를 건드리는지. 이 연결이 어딘가에 있어야 합니다.

부가 기능이 아니라 필수 기능입니다

과제를 등록하고, 진도를 확인하고, 산출물을 남깁니다. 거기에 하나가 더 있어야 합니다.

환경 변화가 어느 과제의 어느 전제에 영향을 주는가.

관리 체계를 설계할 때 이것을 빼놓으면 나중에 붙일 수 없습니다. 전제가 처음부터 기록되어 있어야 하기 때문입니다.

그러면 누가 합니까

여기서 실무 문제가 나옵니다.

지금은 연구책임자가 둘 다 합니다. 과제를 해내는 일과, 그 과제가 아직 맞는지를 보는 일.

그런데 둘을 한 사람에게 맡기면 앞의 것만 하게 됩니다. 당장 해야 할 일이기 때문입니다.

이미 나뉘어 있습니다

예전에는 기획과 실행이 붙어 있었습니다. 우리가 기획하고 우리가 만들었습니다.

지금은 실행을 밖에서도 합니다. 위탁하고, 공동으로 개발하고, 기술을 사 옵니다. Open R&D가 일반적인 방식이 됐습니다.

그러면 기획과 실행은 이미 분리되어 있습니다. 다만 관리는 붙어 있던 시절 그대로입니다.

책임을 갈라야 합니다

R&D는 목표를 받아서 해냅니다. 그 목표가 여전히 맞는지는 R&D가 판단할 일이 아닙니다.

기획은 그 목표가 아직 유효한지를 봅니다. 환경이 변하면 목표를 조정하거나, 접거나, 다른 방식을 찾습니다.

조직을 새로 만들라는 뜻은 아닙니다

기획 조직이 이미 있는 곳도 많습니다.

다만 그 기획이 어디까지 책임지는지가 정해져 있지 않은 경우가 많습니다. 과제를 발굴하고 예산을 배분하는 데까지만 하고, 착수한 뒤에는 R&D의 일이 됩니다.

끝까지 가야 합니다. 사업화까지가 기획의 책임이면, 그 사이에 전제가 흔들리는 것도 기획이 봅니다.

그리고 R&D가 판단하지 않는다는 뜻도 아닙니다. 기술적 판단은 R&D가 합니다. 다만 "이 과제를 계속할 것인가"는 다른 층의 판단이고, 거기에는 시장과 규제와 경쟁이 들어갑니다.

전담해야 할 기능입니다

기업을 둘러싼 환경을 파악하고, 그것이 진행 중인 과제에 어떤 영향을 주는지 분석하고, 사업화까지 내다보아 계획에 반영하는 일.

이것이 전담해야 할 기능입니다.

어느 조직이 맡느냐보다 그것이 누군가의 본업인가가 중요합니다. 시간이 날 때 하는 일로 두면, 계획은 결국 연초에 세운 문서로 남습니다.

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