중소기업 연구소의 수주형 연구개발 관리

현장의 질문들 - 22

중소기업 연구소에서 고객사 요청으로 개발하는 일은 형태가 대체로 같습니다. 요청이 들어오고, 계획을 잡고, 개발하고, 평가를 받아 넘깁니다.
그런데 매번 처음부터 합니다.
지난번에 무엇을 확인했는지, 어느 단계에서 시간이 걸렸는지, 어떤 서류가 필요했는지를 그때마다 다시 떠올립니다. 담당자가 바뀌었으면 아예 모릅니다.
형태가 반복된다면 그것을 틀로 만들어 두면 됩니다. 그리고 이 방법은 중소기업 연구소에서 특히 잘 듣습니다.

중소 연구소가 오히려 유리합니다

대기업 연구소는 과제 유형이 많습니다. 템플릿을 수십 개 만들어야 하고, 만들어도 잘 안 맞습니다. 그래서 형식적인 껍데기가 되기 쉽습니다.

중소기업 연구소는 하는 일의 형태가 서너 가지로 정리되는 경우가 많습니다. 서너 개만 잘 만들면 거의 전부가 덮입니다.

수주형이면 더 그렇습니다. 고객사가 달라도 우리가 하는 일의 순서는 비슷하기 때문입니다.

템플릿에 무엇을 담는가

회사마다 다르지만, 대체로 이 세 가지가 들어갑니다.

하나. 단계와 걸리는 기간

접수 → 계획 → 연구개발 → 평가·이관
각 단계를 마일스톤과 그 아래 활동(Activity) 으로 나누고, 각각이 대략 얼마나 걸리는지를 적어 둡니다.

둘. 활동마다 나와야 할 산출물과 결재선

어느 활동에서 무엇이 나와야 하는지를 미리 정해 둡니다. 그리고 그 문서가 누구의 승인을 받는지도 함께 둡니다.

수주형에서 이게 특히 큽니다. 고객사가 자료를 요청하는 시점은 대개 마감 직전입니다. 그제야 그때 그 자료를 남겼는지 찾아봅니다.

잘 보관하는 것보다 무엇이 필요한지를 미리 아는 것이 낫습니다. 활동마다 나와야 할 것이 적혀 있으면 그때그때 남기게 되고, 나중에 찾을 일이 없습니다.

셋. 다른 프로젝트의 같은 활동 참조

같은 유형을 하고 있다면 지난 프로젝트의 같은 활동에서 무엇을 만들었는지를 볼 수 있어야 합니다.

빈 화면에서 시작하는 것이 아니라 지난번 것을 열어 보고 시작합니다.

다만 이게 되려면 활동이 표준으로 정해져 있어야 합니다. 그 이야기는 뒤에서 다시 하겠습니다.

계획은 그 건만의 계획이 아닙니다

여기서 수주형의 실제 어려움이 나옵니다.

새 건이 들어오면 그것만 계획하는 것이 아닙니다. 지금 돌고 있는 것들과 함께 다시 짜야 합니다.

한 건만 보면 3주면 됩니다. 그런데 그 3주에 다른 두 건도 같은 시험실을 쓰고 같은 사람이 붙습니다.

대기업이면 다른 팀이 받습니다. 중소기업 연구소에서는 받을 다른 팀이 없습니다.

"할 수 있습니까"에 답하려면 그 건만 봐서는 안 됩니다.

여기서 템플릿이 쓰입니다

유형별로 각 단계가 대략 몇 주인지가 정해져 있으면, 새 건을 얹었을 때 어디가 겹치는지가 바로 보입니다.

템플릿이 없으면 매번 감으로 답하게 됩니다. 그리고 감으로 답한 납기는 대개 지켜지지 않습니다.

템플릿은 기록을 위한 것만이 아닙니다. 답을 하기 위한 것이기도 합니다.

산출물 등록 현황이 곧 진도입니다

활동마다 나와야 할 산출물이 정해져 있으면, 등록 현황이 그대로 진도입니다.

무엇이 등록됐고 무엇이 비어 있는지가 그 프로젝트의 상태입니다. 진척률을 따로 입력하지 않아도 됩니다.

비어 있는 자리가 곧 아직 안 끝난 일입니다.

그리고 기간이 함께 있으면 하나가 더 보입니다. 이 단계는 보통 3주인데 5주째다. 이 산출물이 비었는데 다음 단계로 넘어갔다.

진도를 따로 관리하는 것이 아니라, 템플릿이 진도를 알려줍니다.

산출물의 개정 관리

수주형에서는 문서가 밖으로 나갑니다. 고객사에 보내고, 의견을 받고, 고쳐서 다시 보냅니다.

그러면 어느 것이 최신인지가 곧 사고 지점이 됩니다.

옛 버전으로 만들면 다시 만들어야 하고, 고객사에 옛 버전을 보내면 그 자체가 문제가 됩니다. 그리고 나중에 "우리가 언제 무엇을 보냈는지"를 확인해야 할 일이 생깁니다.

개정 이력이 남고, 어느 것이 지금 유효한지가 한눈에 보여야 합니다.

파일명 뒤에 날짜를 붙여 관리하는 방식으로는 오래 못 갑니다. 최종, 최종_수정, 진짜최종이 나란히 생기는 순간부터는 아무도 어느 것이 맞는지 모릅니다.

템플릿은 틀이고, 노하우는 그 아래 쌓입니다

마지막으로 자주 오해되는 부분입니다.

템플릿은 아무나 고치지 않습니다. 관리자가 관리합니다. 누구나 고칠 수 있으면 그건 표준이 아닙니다.

고칠 폭이 크면 고치지 말고 하나 더 만드는 편이 낫습니다. 유형이 하나 늘어난 것으로 보면 됩니다. 그러면 지난 프로젝트가 어느 틀로 돌았는지도 그대로 남습니다.

그리고 이미 진행 중인 프로젝트는 영향받지 않습니다. 템플릿을 고쳐도 그 프로젝트에 적용된 것은 그대로입니다. 그래서 템플릿을 손보는 데 부담을 가질 이유가 없습니다.

노하우가 쌓이려면 활동이 같아야 합니다

템플릿은 틀입니다. 일하는 순서와 나와야 할 것을 정해 둔 것이고, 자주 바뀔 것이 아닙니다.

노하우는 그 아래에 쌓입니다. 다만 조건이 하나 있습니다.

활동의 이름과 정의가 표준으로 정해져 있어야 합니다.

프로젝트마다 담당자가 활동 이름을 적는다면, 같은 일이 안정성 평가, 안정성 시험, 저장 안정성 확인으로 제각각 들어갑니다. 그러면 시스템은 그것이 같은 활동인지 알 수 없습니다.

같은 활동인지 모르면 참조할 것도 찾을 수 없습니다.

활동을 마스터로 정해 두면 달라집니다. 템플릿을 만들 때 그 목록에서 고르게 되고, 프로젝트가 달라도 같은 활동은 같은 이름으로 남습니다.

그러면 이 활동을 지금 하는 사람이 지난 프로젝트에서 같은 활동에 무엇이 붙었는지를 그 자리에서 볼 수 있습니다. 어떤 서류를 어떻게 썼는지, 무엇을 확인했는지가 거기 있습니다.

따로 올리거나 정리하지 않아도 됩니다. 같은 이름으로 남아 있으니 모입니다.

이것이 개인의 경험이 조직의 것이 되는 방식입니다.