그 뉴스를 본 사람은 있었습니다. 그다음이 없었을 뿐입니다

전자경영노트 - 4편

규제 개정 논의가 보도된 날을 되짚어 보면, 대체로 이렇습니다.
누군가는 그 기사를 봤습니다. "이거 우리 과제랑 관련 있지 않나" 하는 생각도 스쳤습니다. 바쁜 날이었고, 링크를 어딘가에 붙여두었거나 옆자리에 한마디 하고 지나갔습니다.
여덟 달 뒤 개정안이 확정되고 나서야 회사가 움직입니다. 그리고 회의에서 누군가 말합니다. "그거 작년에 나왔던 얘기잖아."
정보가 없었던 것이 아닙니다. 오히려 넘칩니다. 뉴스레터로, 협회 공지로, 학회에서, 영업 담당자 입으로. 하루에도 몇 건씩 들어옵니다.
없었던 것은 그 정보가 우리 계획의 무엇에 닿는지를 확인하는 자리입니다. 들어오는 문은 여럿인데, 그것을 우리 것에 대보는 문이 하나도 없습니다.
이번 글은 이 시리즈의 마지막입니다. 지금까지 무엇을 남겨야 하는지를 이야기했다면, 이번에는 그 기록이 언제 되살아나는지를 보겠습니다.

쌓기만 하면 그것도 창고입니다

지금까지 세 편에 걸쳐 무엇을 남겨야 하는지 이야기했습니다. 전제, 선택지, 기각 사유, 근거, 검토의견. 그리고 그것이 전략 레이어와 실행 레이어에서 어떻게 채워지고 기술분류 차원에 어떻게 모이는지도 봤습니다.

그런데 여기서 멈추면 옛날 지식관리와 다를 것이 없습니다. 잘 정리된 창고입니다.

기록이 기록으로 끝나지 않으려면, 그것이 다시 열리는 순간이 있어야 합니다. 그리고 그 순간은 결정의 밑에 깔아둔 전제가 흔들릴 때 옵니다.

무엇을 지켜볼지는 전제가 정합니다

정보 수집의 오랜 난제가 범위였습니다. 세상 모든 것을 볼 수는 없고, 그렇다고 담당자 관심사만 보면 구멍이 납니다.

전제가 그 답입니다.

앞선 글에서 포트폴리오를 확정하며 전제를 하나 적었습니다.

이 문장이 적히는 순간, 무엇을 지켜봐야 하는지가 함께 정해집니다. 소관 부처의 고시 개정 동향, 관련 협회 발표. 우리 결정이 사실로 놓고 있는 조건이 흔들리는지 알 수 있는 자리가 감시 대상입니다.

수집 범위에 근거가 생깁니다. 왜 이것을 보고 저것은 안 보는지에 답이 있습니다.

그리고 한 가지가 더 생깁니다. 회사가 지금 무엇을 지켜보고 있는지가 목록으로 존재하게 됩니다.

지금 대부분의 조직에서 이 목록은 없습니다. 기획 담당자의 즐겨찾기와 메일함에 흩어져 있고, 그래서 담당자 본인 말고는 아무도 모릅니다. 전제에 감시 조건이 붙어 있으면, 그 목록 자체가 회사의 공식 관심사가 됩니다.

신호가 결정에 닿는 프로세스

2024년 9월, 감시 조건에 신호가 걸립니다. 소관 부처가 개정 논의에 착수했다는 보도입니다.

이후를 순서대로 놓겠습니다. 여덟 단계짜리 프로세스입니다.

세 가지만 봐 주십시오.

안에서 온 신호도 같은 문으로 들어옵니다

바깥 이야기만이 아닙니다.

3편의 실험 회차에 붙은 전제를 기억하시면 — "현 고분자 로트의 점도 편차가 규격 내에서 유지된다"였습니다. 감시 조건은 원료 입고 시험성적서입니다.

신규 입고 로트의 점도가 규격 상한에 근접합니다. 전제가 감시중으로 바뀌고, 이 전제 위에 선 회차들이 조회되고, 재해석 여부가 안건으로 올라갑니다.

규제 보도는 회사 밖에서 왔고 시험성적서는 안에서 왔습니다. 출처만 다를 뿐, 전제를 두드려 결정을 부른다는 점에서 같은 신호입니다. 그래서 처리 프로세스도 하나입니다.

지금 대부분의 조직에서 이 둘은 다른 길로 다닙니다. 외부 정보는 기획의 스크랩으로, 내부 이상은 과제 회의로. 들어오는 문은 여럿인데 두 길이 만나는 자리가 없습니다.

나쁜 소식만 잡는 장치가 아닙니다

3편에서 보류한 과제 세 건이 있었습니다. 그중 하나는 원료 공급사가 한 곳뿐이라 미룬 것이었습니다.

미룬 이유가 적혀 있으니 감시 조건도 정해집니다. 구매팀의 분기 공급사 현황 보고입니다.

그리고 어느 분기, 2공급사 인증이 확인됩니다. 미룬 이유가 사라졌다는 신호입니다. 위험이 아니라 기회가 상정됩니다. 보류 과제가 재검토 대상으로 올라옵니다.

3편에서 보류와 부결을 나눠 적자고 한 이유가 여기서 나옵니다. 한 덩어리로 "미선정"이라고 적었다면, 조건이 풀려도 아무도 그 과제를 다시 꺼내지 않습니다. 좋은 소식이 와도 받을 자리가 없는 것입니다.

AI(인공지능)의 자리

이 프로세스에서 기계가 잘하는 일과 사람이 해야 하는 일이 갈립니다.

기계는 거르고, 사람은 판단하고, 노트는 흔적을 남깁니다. 규제가 바뀌었다고 반드시 계획을 바꿔야 하는 것도 아닙니다. 지켜보기로 하는 것도, 오히려 기회로 읽는 것도 판단이고, 어느 쪽이든 남으면 됩니다.

1편에서 AI가 이 공백을 드러냈다고 했습니다. 그런데 AI가 이 공백을 메워주지는 않습니다. 메울 자리를 만들어야 AI가 일할 수 있습니다. 순서가 반대로 알려져 있을 뿐입니다.

그래서 이것은 기업의 디지털 트윈입니다

디지털 트윈이라는 말은 대개 설비와 공정을 복제한 것을 가리킵니다. 생산 라인을 화면에 그대로 옮겨놓고, 조건을 바꿔가며 돌려보는 것이죠.

유용합니다. 그런데 그것은 거래 처리(Transaction) 쪽입니다. 1편에서 이야기한 그 층입니다.

회사를 그 회사이게 하는 것은 설비가 아닙니다. 무엇을 하기로 정했느냐입니다. 어떤 시장을 보기로 했고, 어떤 후보를 접었고, 무엇이 유지된다고 보고 그렇게 정했는가.

이제 이것들이 데이터로 있습니다.

설비를 복제한 것을 디지털 트윈이라 부른다면, 이것은 기업의 판단을 복제한 것입니다.

그리고 순환이 닫힙니다. 결정에 전제가 붙고, 전제가 감시 조건을 만들고, 신호가 들어와 결정을 갱신하고, 갱신된 결정에 다시 전제가 붙습니다. 사람이 바뀌어도 이어지고, 환경이 바뀌면 반응하는 것.

이것이 디지털 엔터프라이즈의 조건입니다. 설비를 디지털로 옮긴 것만으로는 기업이 디지털이 되지 않습니다. 기업이 무엇을 보고 무엇을 결정하는지가 함께 옮겨져야 합니다.

네 편을 정리하면

다음 이야기

이 시리즈는 무엇이 빠져 있는가를 이야기했습니다.

그런데 읽고 나면 다음 질문이 남습니다. "그래서 우리 회사는 뭐부터 해야 합니까."

이건 다른 이야기입니다. 무엇이 필요한지 아는 것과, 그것을 어떤 순서로 갖추는지는 다른 문제니까요. 회사마다 이미 갖춘 것이 다르고, 그래서 출발점도 다릅니다. ERP는 있는데 과제 관리가 없는 회사와, 전자연구노트까지 갖춘 회사의 첫 단계가 같을 수 없습니다.

디지털 엔터프라이즈로 가는 순서를, 다음 시리즈에서 다루겠습니다.